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Lunes por la mañana. El Director Comercial se reúne con su equipo para planificar su semana: presentación en un foro importantísimo del sector, reunión con sus compañeros de producto para tratar las mejoras realizadas y definir juntos cómo comunicar sus nuevas ventajas, última entrevista a un crack de la venta consultiva, repaso de newsletter y contactos a quién llamar, y así un extenso e interesante listado.
Sin embargo, si en este encuentro no se plantea como punto de partida qué tal van las ventas ya nos podemos olvidar de esta agenda. El combustible del departamento comercial son datos concretos, contrastados y válidos sobre lo que está ocurriendo en este funnel. Y, para poder crecer, existen 3 métricas de ventas que todo Director Comercial debe conocer, así como, su equipo.
1 Medición de impactos
El análisis de la actividad comercial empieza midiendo los impactos que se producen entre la fuerza de ventas y el mercado de clientes y clientes potenciales. Con ello, englobamos las llamadas telefónicas, correos electrónicos y visitas presenciales geolocalizadas.
Es necesario conocer de forma totalmente objetiva cuánta interacción con el mercado están generando nuestros comerciales. Y para que los resultados sean 100% eficaces, esta información se debería actualizar a tiempo real, conforme se producen los impactos, a fin de no perder información por el camino.
Los planes de llamadas/emails completados, las llamadas de asesoría conducidas, las que han sido rechazadas… son material excelente a analizar para mejorar la calidad de la interacción entre vendedores y compradores reales y potenciales.
2 Distribución geográfica de la actividad comercial
Otra métrica interesante es la visión real sobre las zonas geográficas en las que se está concentrando el esfuerzo comercial, a nivel local, regional, nacional e internacional. Para agilizar estos datos, ForceManager lo genera automáticamente dado que el software está basado en la geolocalización de impactos (visitas) y en la posición a tiempo real de los vendedores (opcional).
Con esta información detectamos oportunidades de visita/venta cercanas a la posición actual del comercial e identificamos las mejores rutas que llevan a ellas. ¡El tiempo es oro!
3 Análisis de cobertura
La siguiente variable es la tipología de clientes con los que estamos tratando. En la reunión de equipo es importante evaluar rápidamente cuánto esfuerzo se está dedicando a cada clase de cliente para identificar fácilmente cuentas desatendidas y encontrar una solución. A ello, podemos sumarle el esfuerzo según la distribución horaria para detectar cuándo podemos aprovechar mejor la jornada.
Con esta métrica investigamos y hacemos el seguimiento de un lead en todas las etapas del ciclo de ventas. De modo que podremos extraer el número de planes de oportunidades completados, estudiar en qué etapas incrementa o cae el ratio de conversión de leads a clientes y tener la habilidad de mejorar el valor de un cliente a largo plazo.
La importancia del Reporting inverso
Para seguir trabajando con una metodología científica basada en resultados, es recomendable que el vendedor reciba semanalmente por correo electrónico un informe con un análisis cuantitativo y cualitativo de su actividad profesional. Así, podrá estudiar la intensidad de su trabajo y seguir aprendiendo de las buenas prácticas de sus compañeros comerciales.
El reporting inverso hace que el vendedor sea consciente de su propio rendimiento, lo cual produce un aumento efectivo en la actividad comercial. Combinando la información de la intensidad de la actividad comercial con las ventas generadas por cada vendedor obtenemos una visión completa sobre el comportamiento de la red de ventas. En ForceManager ofrecemos este ranking dinámico de todos los vendedores, que puede ser ordenado por nivel de actividad, ventas generadas y por otros criterios.
Con estos resultados en mano, sí que podremos fijar y cumplir los objetivos. Incrementaremos la actividad comercial, haciéndola más productiva, y consiguiendo cerrar más ventas con los mismos recursos. Porque, recuperando las palabras de William Hewlett, uno de los fundadores de HP: no es posible gestionar lo que no se puede medir.
